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    人人都可以成为优秀的SaaS产品经理

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      编者按:本文来自微信公众号“ToB老人家”(ID:ToBlaorenjia),作者:王戴明,36氪经授权发布。

      01 从行政到产品总监

      曾经有一个下属。

      他毕业后来到公司,在经管中心做了一年的行政人员,和我只有偶尔的交集。后来公司组织架构大调整,我的一个得力下属说,他想来我们部门做产品经理。下属对他赞赏有加,我动了心思,决定给他一个机会。结果小伙子表现很不错,我略加指点,他就能把工作完成得很出色,因此我也慢慢让他独立负责公司的一个中台系统。

      带了他半年多,我就离职去了创业公司。他不久也辞职,去了一家SaaS公司担任产品经理。半年后他找到我,说他已经升职为产品总监,负责7条SaaS产品线。

      小伙子还挺感恩,一直在说我是他的领路人,对他帮助很大。这话听了当然很受用。但是,说句实话,优秀的SaaS产品经理,真不是“帮”出来的。

      决定一个人能否做出优秀SaaS产品的,其实是3个最底层的素养。

      02 第一素养:热情

      1、什么是热情

      成为一名入门级SaaS产品经理,其实并不难。懂基本业务,能够和用户沟通,掌握必要的基础技能,就能参与SaaS产品的设计了。

      但是,成为一名优秀的SaaS产品经理,非得有热情不可。

      所谓热情,就是把产品当做自己的小孩。小孩被骂了,你伤心吗?小孩被表扬了,你开心吗?你愿意为了小孩付出自己的业余时间吗?如果你对自己的产品也如此在意,那就是有热情的表现。

      2、热情的重要性

      2.1、热情促进成长

      为什么热情这么重要?因为SaaS产品经理真正有价值的工作,都是肉眼难以看到的。

      比如,调研出客户的深层次需求,分析出竞品的产品策略,很难靠“监督”去实现。一个产品经理如果缺乏热情,就不可能把这些“看不见的工作”做到100分,那么他的SaaS产品也不可能改变行业,造福社会。

      要能够独立负责一款SaaS产品,其实需要克服很多困难。

      一位初级SaaS产品经理吐槽说,他们的SaaS做了一年,都是靠参考竞品和天马行空的设想。这其实是做SaaS的难点:理解一个企业容易,吃透一个行业很难。

      SaaS是为企业经营服务的。而企业经营是一门体系林立、内容丰富的学科。就好像一台复杂的精密仪器,如果不通过系统学习和实践,就不可能真正掌握它,更不可能改造它、优化它。

      对于一名SaaS经理来说,企业经营知识主要包含4个层面:

      • 经营策略
      • 业务流程
      • 业务重难点
      • 行业化解决方案

      可以说,每一块都是硬骨头。不下苦功夫,根本就不可能全面深入的掌握。

      从业十几年,我见过太多工作经验很多、但知识并不体系化的需求分析师,就是因为缺乏系统的学习——根本上来说,是因为缺乏对所从事工作的热爱,所以凡事做到60分就停下来了。

      几年前,我从Oracle公司跳槽到SaaS创业公司,其实也面临比较大的挑战。

      在Oracle的时候,我的客户主要来自于汽车、摩托车等耐消品行业。但是现在,我需要面对食品、饮料等快消品行业客户。然而,就好像你不会在便利店购买汽车,汽车的销售方式和饮料食品存在巨大差异。

      为了克服这个困难,我阅读了大量书籍。在高峰阶段,基本上每周一本,每本都读完两遍。

      人人都可以成为优秀的SaaS产品经理

      支撑我的,其实就是热情:如果世界是一个大草原,我希望自己的产品,能成为一条平静蜿蜒,但是连绵不绝的小溪。我愿意为此投入更多的时间。

      2.2、热情征服客户

      对于SaaS产品,产品经理有很大的规划权力。但本质上,我们是在代表客户设计他们所需要、能理解的产品。

      这就意味着,SaaS产品设计实际上是以客户为中心的。

      我们可能会面对很复杂的客户群体,只有拥有热情的产品经理,才能真正听取客户的意见,并最终赢得客户的信任。

      曾经,我为一家百亿级企业设计SaaS产品。客户负责人是一位非常优秀的管理者,但同时,也非常强势。也许,在他的心目中,软件供应商的唯一作用,就是严格按他的要求设计。整个公司没人能搞定他,就CEO还能得他几分薄面。

      项目到后期,我开始给他们设计运营报表。有一个他们用了5年的核心逻辑,我认为不符合他们的业务本质,需要修改。第一次微信沟通,被嗤之以鼻。第二次电话沟通,客户略有点犹豫。第三次沟通,客户终于明白过来了。于是他们用了5年的报表逻辑被我改写了。后来,他当着下属和同事的面,说需要向我学习。

      从此以后,他也非常配合我的工作。

      我觉得,并不是客户被我的观点所折服。而是他看到我对产品精益求精的态度,才放心把每年上百万的单子交给我们。这种态度的背后,就是对产品的热情。

      3、如何培养产品热情

      热情是可以培养的。如果能从工作中持续获得成就感,那我们就会爱上这份工作。我认为,做到以下三点,将有助于提升我们的成就感:

      1)把产品视为人生作品

      在大部分情况下,SaaS产品经理都是所负责产品的“监护人”,拥有较大的决策权。

      产品经理需要认识到,“产品”将是伴随我们终身的作品。想象一下,如果你负责的产品在行业中名声鹊起,那么作为负责人的你,将是最大的受益者之一。

      更重要的是,我们所创造的产品可以持续影响他人,甚至改变世界。如果做出了一款造福社会的产品,当我们老去,就不会因为碌碌无为而羞耻,也不会因为虚度年华而悔恨。

      认识到这些,我们怎么能不热爱自己的产品?

      2)和客户做朋友

      SaaS的使命,是为客户创造价值。

      一般来说,付费SaaS能够解决一部分客户的核心痛点,但是仍有大量客户和需求未被满足。

      如果我们和客户做朋友,就能够设身处地的感受客户的痛苦和无奈,与客户产生共情。而一旦通过自己的产品解决了客户的问题,除了赢得客户的赞许和尊重,我们也能够获得成就感。

      我一直建议SaaS产品经理有意识的培养10个核心用户。这10个核心用户要能够代表公司的典型客户。同时,他们本身需要是企业的核心负责人。产品经理可以亲自为他们服务,和他们交朋友。这样,除了能够及时了解客户的诉求,也能够帮助我们更高效的改进产品。

      3)定期监测和分析用户数据

      SaaS产品经理要为商业结果负责。

      我担任产品经理时,每天都会查看订单数、UV等指标,也会定期和客户成功部门的同事沟通续约率、流失原因的数据。在某种程度上,产品数据的改善,是“盯”出来的。

      比如,对于我们的产品来说,单企业“平均付费用户数”是一个很重要的指标。这个指标越高,意味着我们的产品越有竞争力,客单价也越高。因为我会持续跟进这个指标,并想法设法提升这个指标。比如,我会亲自联系规模较大的客户的决策人,和他们保持相对密切的联系;对于规模较大的潜在客户,我也会关注销售打单的情况,甚至将客户的需求优先级提高。这样,通过半年的努力,我们把“平均付费用户数”提高了30%。

      定期监测和分析用户数据,除了帮助我们拿到结果,也让我们每天都能够感受到产品的进步,这会赋予我们持续的成就感。

      03 第二素养:究竟精神

      1、什么是究竟精神

      有一年部门年会,下属偷偷加了一个环节,给我颁了一个奖。颁奖的下属说:明哥是一个强调“究竟精神”的人,想必大家都深有体会。

      对,我一直给团队强调,要成为一个好的B端产品经理,必须具备“究竟精神”。

      究竟,是一个佛语,即“至极,最高境界之意”。

      我认为,究竟精神有两层意思:

      一是对于工作要刨根问底,寻求事情的真相;

      二是追求极致的工作结果,做到自己的最好。

      比如,精益生产创始人大野耐一曾经强调“连问5个为什么”,就是通过刨根问底找到问题的根本原因,并彻底解决问题。

      2、究竟精神的重要性

      2.1、识别伪需求

      作为SaaS产品经理,永远要相信用户,永远也不要相信用户。

      所谓永远要相信用户,是永远要相信用户“有一个诉求”。所谓永远不要相信用户,是永远不要相信用户“能够透彻表达需求”,更不用说他主动提出来的解决方案了。好为人师(就像我在这里啰嗦半天),喜欢提解决方案是人的本性,产品经理不能不察。你信不信,当初眉飞色舞给你提方案的用户,很可能就是后面打你脸最狠的那个。

      识别伪需求的关键,就需要产品经理有究竟精神。

      曾经公司的VP跑过来说,订单发货的时候可以给销售人员发一条短信,他问了很多用户,都说需要。我冷静了一秒钟,感觉VP并没有说清楚客户对这个功能需求的迫切程度,于是我淡定的说到:“嗯,不错,是很好的需求。那我去调研一下详细需求。”回头我就找了10个核心用户调研,不过这次我多问了一个问题:一条短信8分钱,您愿意付费吗?结果没一个用户愿意付费的,他们甚至表示:如果要收费,这个功能就一点也不香了。

      当时我们的SaaS仍在从1到100的爬坡阶段。这个阶段最核心的,就是分清楚需求的优先级。像这种不痛不痒的需求,就暂时没有开发的必要了。

      2.2、培养架构能力

      当然,究竟精神不仅仅只是识别伪需求,他对产品经理沉淀知识体系也非常关键。

      我时常说:做SaaS就是画好棋盘,正确落子。

      所谓棋盘,就是SaaS的产品架构。架构能力怎么培养?最关键的就是有没有究竟精神。

      我曾经在我的公众号文章《我的实践:如何提升B端产品架构能力》中提过,学习成熟商务套件是非常好的提升架构能力的方法。但有的人学习效果并不好:有不少资深SAP、Oracle实施顾问,仅仅只是熟悉系统功能,对系统架构、功能设计底层逻辑一知半解。这其中的原因,就是缺少究竟精神,不求甚解,导致只是日复一日的重复工作。

      比如,库存管理的关键点在于“不积压、不缺货”。当我们设计补货计划(采购计划)功能时,应该如何考虑方案架构呢?

      其实,如果我们对库存管理业务或系统做过透彻的思考,就会明白,计划的关键在于“应对波动”。比如,商品的销售量可能是不稳定的,同时,商品的采购周期可能也存在波动(特别是海外贸易)。因此,补货计划功能需要从“应对销售波动”和“应对供应波动”两个方面进行设计,再详细考虑波动的方差、波动的趋势、安全库存和采购提前期等因素。

      3、如何培养究竟精神

      究竟精神并不是天生的能力,而是一种职业习惯。

      如果你运气好,遇到一位要求严格,凡事都要问个究竟的领导。那么恭喜你,你可能很快就会“被迫”养成究竟精神。如果没有外力的干涉,那么就需要我们主动努力培养。

      1)摆正自己的态度

      如果不养成一问究竟的习惯,我们就永远不可能做到100分,也很难突破现状和超越自我。当我们坚定了决心,剩下的就是不断练习和反思。当你通过“究竟精神”得到飞速成长,尝到了甜头,就会更加坚定你的决心,好习惯的养成就进入了正向循环。

      曾经,我也是一个缺乏究竟精神的ERP顾问。ERP项目往往面临时间和成本的压力,因此对于实施顾问来说,60分往往就是“最好”的分数——这意味着我们成功交付了项目,而且做到了成本最小化。

      但是在进入Oracle公司以后,由于开始负责IT方案咨询的工作,我意识到自己的“不求甚解”无法给客户交付100分的服务。从那时候起,我开始严格要求自己,并习惯性的自问:这个方案你觉得彻底没有问题了吗?只有当答案是“是”的时候,我才能舒一口气,并开始处理下一个任务。

      2)凡事多问为什么

      很多事情,只有多问几个为什么,才能发现真相。

      为什么项目会延期?因为测试进度超出预期。为什么测试进度延期?因为发现了太多bug。为什么有这么多bug?因为小王的程序代码质量不高。为什么小王的程序代码质量不高?因为他的水平较差,但又追求进度。

      只要我们继续追问下去,就一定能够找到根本原因。

      我在管理团队的时候,经常问下属“为什么”。如果他们不能够很清晰的回答我的所有问题,那肯定就是他们没有遵循“究竟”的原则。

      3)多问自己:有没有做到极致?

      不管是阅读书籍、研究竞品还是调研客户需求,我们都要学会问自己:这件事情,有没有做到极致?

      除非我们自己确认,内容已经没有遗漏,或者方案已经做到完美,否则我们都应该继续追问下去。

      曾经有一个千万级项目,涉及公司80%以上的部门和人员,周期长达半年多。在临上线前1个月,我们的上线基础资料包括组织人员、财务初始数据、系统流程等都已经准备完毕。突然,公司宣布组织架构大调整,这意味着我们大部分上线基础资料都需要重新梳理和录入。

      项目组拥有多年经验的IBM顾问建议项目延期。但是,一旦延期,会给公司造成上百万的损失,领导也很重视,要求我们务必想办法解决。

      其实我知道,整个项目组对准时上线都已经失去信心。因为这种情况确实很罕见,我从业十年都没有经历甚至听说过。但是,我反问自己:真的没有办法了吗?于是我按照原计划的上线时间点,重新倒排整个上线计划,把任务分解到每个人,再和大家一起沟通是否具备可行性,以及如果要准时上线,需要采取的紧急措施。

      最终,在大家的努力下,我们创造了奇迹:项目准时上线,并且最终实现平稳运行。

      04 第三素养:反思

      1、什么是反思

      反思就是,当出现问题或者冲突时,产品经理能下意识的反问自己:是不是我的问题?

      其实在大多数情况下,一个产品或者用户问题的发生,都有多方面的原因。但是,作为对“产品结果”负责的人,SaaS产品经理应该主动承担起责任,积极推进问题的解决。

      2、反思的重要性

      2.1、弥补我们的缺点

      做SaaS产品和做内部产品,最核心的一点差异在于:内部产品部是辅助部门,需要配合好业务部门;而SaaS产品部是核心部门,其他部门往往要配合产品部。

      这就很容易导致SaaS产品经理刚愎自用的缺点,而反思能很好地弥补这个缺点。

      曾经,客户成功部的同事对我抱怨,说客户老是询问报表某些字段的含义,给他们造成了很大工作量。同事建议给报表字段加上注释,一方面方便客户自己理解字段的含义;另一方面,即便需要给部分客户解释,也有一个权威的参考。我当时并没有多想,只是以开发资源紧张为由,断然拒绝。

      后来,我去一个客户的现场调研,正好发现用户不理解报表字段的意思,然后客户成功部的同事通过远程方式很费劲给用户解释。我这才明白当时自己的断然拒绝是多么愚蠢。如果当时听到同事意见时,我能够反思一下,我相信就不会再出现这样的问题。

      后来我带产品团队,就定了一个原则:报表字段,除非是特别容易理解的,默认都加上注释。

      2.2、使我们保持敬畏心

      作为SaaS产品经理,保持对“未知业务”的敬畏心特别重要。世界很复杂,永远都有我们没有经历过、也无法预测的实际情况,如果我们缺乏敬畏心,就很容易被过去所谓的成功经验所束缚。

      作为曾经广受好评的Oracle原厂顾问,刚开始做SaaS的时候,我也很喜欢把过去的经验套用在现在的产品上。

      但是在转型期间,过去的成功往往是未来的绊脚石。

      做Oracle的时候,因为客户都是上市公司,特别强调账务处理的严谨性。Oracle系统中,“发货单”一旦出库,是不允许修改和撤销的。一开始,我也是按照这个原则来设计我们SaaS系统的发货单。直到有一天,我正常回访客户,没想到被客户一阵痛骂。

      原来,这个客户一直用的金蝶系统。在金蝶系统中,发货单是可以撤销的,很方便操作。而在我们的SaaS系统中,因为不能撤销,他认为我们的系统是很烂的,用他的原话就是:烂泥扶不上墙。骂得可难听了。

      但是我下来仔细的反思了。

      首先,从Oracle产品角度来说,因为产品核心卖点是业务财务一体化,因此,注重操作的严谨性是有立足点的。毕竟“发货操作”会影响到财务发票的生成和处理;其次,Oracle的用户都是上市公司,这种细节上的繁琐,用户的容忍度是相对高的。

      但我们这款SaaS产品的核心卖点,却是“移动进销存”,并不需要太强的财务能力。用户也是定位于中小企业。因此,即便Oracle的设计是合理的,我们也不应该盲目照搬。

      想明白以后,我马上在接下来的迭代中加入了“撤销出库单”的功能。而且,还支持批量撤销。结果,在没有宣传的情况下,超过40%的用户马上使用了这个功能。

      如果当时我只顾着反击客户,而不懂得反思自己,那么就不会有接下来的出库单功能迭代,产品的进步也会被拖延。

      3、如何培养反思的习惯

      和究竟精神一样,反思也是一种习惯。但是,反思的习惯同时也受到性格的影响。

      对于某些性格内向的产品经理来说,反思的习惯可能更容易养成。而对于某些性格外向的产品经理,反思则可能需要练习和强化。

      当然,我并不是说内向的SaaS产品经理会更有优势。实际上,外向的SaaS产品经理在客户沟通、内部协同方面都具有巨大的优势。

      要培养反思的习惯,首先需要意识到反思的重要性,承认我们在某些方面是无知的,并且是容易犯错的。

      其次遇到问题多从自身找原因。问题产生的原因可能是多方面的,要重视自己做的不够好的部分,认真分析,争取下次不要再出同样的问题。

      多提醒自己——和究竟精神一样——一旦你尝到了甜头,就会进入正向改善的循环。

      05 人人都能成为优秀的SaaS产品经理

      B端产品经理往往没有经营企业的经验,大部分产品经理也没有在业务部门从事过实际的管理工作。因此,我们无法像C端产品经理那样,作为“自己产品的用户”进行设身处地的思考。这就导致B端产品经理入门困难的原因。

      同时,SaaS产品经理由于需要用一个产品满足一大批企业的需求,对业务了解的广度和深度,对系统设计的可用性和高效性都有更高的要求,要做好就更是难上加难。

      作为一名新入行,或者准备入行的SaaS产品经理,你是否怀疑过自己:能否快速成为一名合格的SaaS产品经理?能否做出一款优秀的SaaS产品?

      其实答案很简单:秘诀就在于,你是否拥有“热情”、“究竟精神”和“反思”这3项最底层的素养。

      而且,这3项素养并非与生俱来的能力,而是后天培养出来的素质。

      因此我相信,只要努力自我迭代,你也一定可以成为一名优秀的SaaS产品经理。

      该文观点仅代表作者本人,36氪系信息发布平台,36氪仅提供信息存储空间服务。

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